熟悉我的朋友都知道，因為疫情的原因，在年后我加入到一個職場教育類的項目，自己也是以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)去做事，盡管在開頭真的很難，最開始，我看了下這個項目：
沒流量、沒資源、沒IP、沒資金、沒調(diào)研，什么基礎都沒有打牢的情況下就開始啟動，本身就隱藏了很多不確定性因素。在我加入的第83天，也就是昨天，我解散了之前的用戶討論群。最后我在整個項目復盤文檔里，總結了３個創(chuàng)業(yè)失敗的教訓，同時在這里和你分享一二。
一、沒流量沒轉化沒復購，創(chuàng)業(yè)真的不能靠熱情
剛剛加入新團隊的時候，自己也是莫名自信，總以為只要自己內(nèi)容寫得好，后面不怕沒有閱讀量，再用閱讀量換取流量，用時間換空間總能收獲到自己的粉絲。
但在后來，現(xiàn)實不止一遍在教我重新做人。后來才發(fā)現(xiàn)問題的關鍵，因為本身收集流量的切入點就很小，只是在微信公號平臺產(chǎn)出內(nèi)容，而且也不能保證每篇都是10ｗ+。即便每天有幾個職場大號來轉載，也不過是蜻蜓點水，很難在公號平臺中蕩起波浪，通過轉載文章來實現(xiàn)給自己的公號導流也很難產(chǎn)出巨大效應。沒有流量只是第1個問題，最難的是沒有流量也就意味著很難有成熟的轉化和成交。所以，在后期即便推出了在我們看來確實是非常好的產(chǎn)品和服務，但是也就關注公號和進入用戶社群的人才知道，別的人壓根不了解。
這幾天一直在復盤項目失敗的根本原因，后來我發(fā)現(xiàn)：
有時候，創(chuàng)業(yè)根本不能靠熱情，而是需要綜合考慮手上能有多少資源和條件，要考慮用戶是否真的想要你的服務，要考慮服務最后的轉化和成交數(shù)據(jù)。除此之外，還有“沒流量、沒轉化、沒復購”最關鍵的３座大山難以撼動，而這些都被自己的盲目樂觀擋住了。
沒流量，也就意味著你的產(chǎn)品沒有用戶關注。
沒轉化，也就意味著你的產(chǎn)品沒有用戶購買。
沒復購，也就意味著你的產(chǎn)品沒有用戶記起。
一個產(chǎn)品，沒有用戶關注，自然不會有人購買，最后沒有人記起也就是再常見不過的結局了。而時至今日，我才發(fā)現(xiàn)這３個問題，光是靠盲目的樂觀是解決不了其中任何一項。
二、沒有信任背書和成交環(huán)境，卻總想快速變現(xiàn)
除了上面的３個問題之外，我想我們在產(chǎn)品選品上也出現(xiàn)了一個致命的錯誤。
之所以選擇職場服務這個賽道，是因為團隊之前的項目是專注于ＳＣＩ論文潤色方向，也就是面對的多是碩博學生群體以及高校導師，當時也是基于在這個基礎之上，認為生源和用戶都是非常好用的。結果，產(chǎn)品上線后才發(fā)現(xiàn)，我們提供的職場服務，例如“簡歷服務”“面試輔導”“面試規(guī)劃”都不是剛需品，更不是高頻消耗品，也就是說：
我只有在畢業(yè)的時候，才會想到要去面試和做職業(yè)規(guī)劃。但比這個更殘酷的是，在武漢這樣的新一線城市中大部分職場人很少有做職業(yè)規(guī)劃的意識，想到這里，也就是我們的消費環(huán)境也還沒有成熟起來。而基于私域流量的賣課付費形式，最考驗的就是否有沒有信任背書，很簡單，你說你的產(chǎn)品這么好，但我憑什么相信你？就像今天，如果吳曉波老師給我推薦一本他的書，我可能毫不猶豫就掏錢買單了，但是我們沒有這個強有力的成熟ＩＰ和隱藏在背后的信任背書，沒有這一層關系，產(chǎn)品再好也沒有可以成交的環(huán)境。就比如你苦練屠龍之術，練成之日卻發(fā)現(xiàn)這世上根本沒有人相信有龍的存在。
我也是在后期才發(fā)現(xiàn)，我們的路已經(jīng)越走越不對勁了，在用戶還沒有產(chǎn)生信任感和粘性的時候，就急著上線，而推出的產(chǎn)品和服務又是沒有任何成交概率可言，看著別人的成功案例就覺得賺錢可以復制，這樣的想法放到任何一個時代都會被無情吊打，而事實也確實如此，用戶對我們的產(chǎn)品毫無感覺無動于衷。
前段時間，我在自己的文章里也寫過：
很少能有人愿意堅持聚焦在一小塊業(yè)務里，幾十年如一日甘坐冷板凳。“笨人”之所以能夠成功，很多時候是因為他們沒得選，只有一條路可以走，所以非常珍惜。聰明人可以選擇的機會太多，所以必然會比較浮，坐不住，喜歡跳槽，愛追風口，甚至喜歡轉行，每換一次都得重新開始，缺乏積淀。要知道在以往的時代，你只有在一個行業(yè)里鍥而不舍十年，才能算是半個專家。三天打魚兩天曬網(wǎng)，再好的漁網(wǎng)也是捕不到魚的。我堅信，笨人們的堅持和自律，在未來的商業(yè)競爭中依然具有重大意義，死磕自己，成就未來。這個世界不愛干實事的聰明人太多，所以全讓低頭干活的老實人撿走了掉下來的碩果。
三、有目標而無目標感，能急著上線也能急著下線
在復盤的過程中，除了上面說的各項主客觀原因之外，順著項目的發(fā)展節(jié)奏我也想了下自己的問題：
最大的問題，就在于有目標，而無目標感。
我的目標就是做好這個項目，但是沒有目標感，也就是不能細化到每日每夜每時每刻，都能讓自己知道自己要做什么。所以，有很長一段時間，我只是為了一個目標在做事，而這個目標怎么細化拆分？需要動用哪些資源？執(zhí)行后怎么去核對結果？這些都是沒有下文，自然也就離目標越來越遠。
前幾天看了何川在講自己創(chuàng)業(yè)故事的時候，他是怎么解釋自己理解“節(jié)奏”這個詞的：我專門問了一些創(chuàng)業(yè)者和投資人，到底什么是節(jié)奏？但都說得不算清楚，我聽著也暈暈的。直到2016年６月，我在真格基金一場閉門沙龍上，聽了紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬先生的分享，才開了竅。
沈南鵬先生用了一個很簡單的解釋：節(jié)奏，其實就是階段目標。就是每個階段，都要有清晰的目標和里程碑。
這下我終于懂了。后來，我在閱讀任正非先生的內(nèi)部講話時，看到了相似的解讀，再次加深了對「節(jié)奏」的認知。任正非先生說：戰(zhàn)略就是方向＋節(jié)奏，方向很好理解，節(jié)奏就是階段目標。
其實，就是沿著一個明確的方向，比如從北京到深圳，每個階段走多遠，走到哪，不僅清楚，還能按時做到，這就叫節(jié)奏。
現(xiàn)在朋友圈動輒上百成千的招生成功案例，有多少真假我不好說，但回想自己團隊的表現(xiàn)，許多漏洞齊齊浮現(xiàn)在眼前。
選品不合理，未能考慮教育服務的低頻次消費調(diào)性；
沒有成熟IP，用戶無法在短時間內(nèi)產(chǎn)生足夠信任感；
沒有流量，有產(chǎn)品而無法進行轉化更無人主動關注；
沒有預算，產(chǎn)品好但是無法進行推廣宣傳對外推銷；
項目周期長，而本身選擇快速變現(xiàn)無異是殺雞取卵；
變現(xiàn)模式錯誤，用戶對“社群＋賣貨”形式免疫；
為了上線而上線，沒有做好充足準備，來去匆匆。
最重要的是，一旦在目標感上完全失去分寸，目標自然也就模糊起來，而執(zhí)行和實施目標的節(jié)奏感也會被打亂，結果自然也就不會理想。
復盤上述種種沒有解決的問題，綜合成一句話不過就是：
不知道自己的目標是什么，更沒有想盡辦法去實現(xiàn)自己的目標。
所有的項目推進，都是圍繞目標來開展的，如果不解決團隊的工作目標問題，即便熱情再高漲也終將會被現(xiàn)實無情磨滅。
創(chuàng)業(yè)是條不歸路，卻總有人走在通往終點的路上
今天的中國是全球創(chuàng)業(yè)企業(yè)最多的國家，每天一萬家新創(chuàng)企業(yè)誕生。同時，也是失敗企業(yè)最多的國家，每年兩百多萬家倒下，97％的企業(yè)會在18個月里面宣告死亡。當你橫向?qū)Ρ炔煌瑖移髽I(yè)生存的時間：日本是23個月，美國是14個月，中國只有７個月。你就會知道，在時間的意義上，成功是件特別不靠譜的事。就算是中國最優(yōu)秀的企業(yè)家，每天也都憂心忡忡，因為他們知道死亡遲早一天會到來。在這一次簡短的創(chuàng)業(yè)陪跑經(jīng)歷中，也讓我對創(chuàng)業(yè)有了更深刻的意識和認知，在這里也給想創(chuàng)業(yè)的和正在創(chuàng)業(yè)的你提幾個小建議：
一、行業(yè)選擇至關重要
男怕入錯行，女怕嫁錯郎。好的行業(yè)中的好的位置自然有無數(shù)創(chuàng)業(yè)者為之心動，而你必須要在有吸引力的行業(yè)中尋找有效位置。入對行，進入高速成長的行業(yè)是所有創(chuàng)業(yè)成功至關重要的事情。同時，如果已經(jīng)是創(chuàng)業(yè)者，你必須要在你的行業(yè)中尋找具有吸引力的增長點。
二、要警惕轉折點的出現(xiàn)
在高成長中隨時警惕轉折點的出現(xiàn)，轉折點什么時候出現(xiàn)？
當這條賽道中有野蠻人出現(xiàn)的時候，轉折點出現(xiàn)了；
當行業(yè)出現(xiàn)很多新專利的時候，轉折點出現(xiàn)了；
當行業(yè)出現(xiàn)大規(guī)模并購的時候，轉折點出現(xiàn)了；
當行業(yè)中開始有人玩不動的時候，轉折點出現(xiàn)了。
所以，在任何行業(yè)出現(xiàn)轉折點的時候，形成自己企業(yè)的可再生能力，是一個企業(yè)永續(xù)發(fā)展、一個企業(yè)家核心能力發(fā)展的重要一環(huán)。
三、保持組織的靈活性
財經(jīng)作家吳曉波在寫《騰訊傳》提到過８個字：
小步快跑，快速迭代。
同時，一個創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)必須有容錯的機制，必須鼓勵局部創(chuàng)新，通過局部的創(chuàng)新引發(fā)全局轉型，從而在組織上、人才結構上、資本上能夠形成能力。
但很遺憾，我見過很多初創(chuàng)型公司都是老板一言堂，生生把一個創(chuàng)業(yè)公司搞成了家族企業(yè)。
四、步伐可以快，但不要失控
我在這個項目中，聽到最多的幾句話就是：
“別人２個月社群就可以變現(xiàn)了，憑什么我們不可以？”
“不要走低價路線，用戶又不是沒錢?！?/p>
“公司是要賺錢的。”
當然，我很能理解“公司是要賺錢的”這句話，但可能公司也沒想明白用什么方法，也沒想明白賺到多少算賺錢？所以，最后很多事情慢慢就開始想當然。
創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)總是迷戀速度。但他們不知道，速和度之間的內(nèi)含辯證：有速無度會失控，有度無速會失勢。速度將掩蓋或弱化管理上的粗放和急功近利的弊端，但無法掩蓋戰(zhàn)略方向的錯誤。所以到最后，該出問題還是躲不開，只不過是時間問題而已。
